El debate político sobre el Brexit continúa. Para las empresas, sin embargo, la cuestión relevante es otra.
Las condiciones creadas por el Brexit ya forman parte de la realidad comercial entre el Reino Unido y la Unión Europea. La pregunta ahora es qué cambios debe incorporar a su modelo comercial una empresa británica que quiere vender y crecer en España y en el resto de la UE, en lugar de limitarse a absorber sus efectos.
Muchas empresas británicas han absorbido la fricción adicional generada por las declaraciones aduaneras, las obligaciones en materia de IVA, las normas de origen, el cumplimiento normativo y las restricciones a la movilidad de los profesionales. Muchas menos se han planteado si su modelo operativo europeo sigue siendo adecuado para esta nueva realidad.
La mayoría de las empresas británicas ha absorbido la fricción. Muy pocas han rediseñado su modelo para afrontarla. Esa diferencia representa hoy una ventaja competitiva.
Absorber la fricción posterior al Brexit tiene un coste
Absorber esta fricción puede dar la impresión de que la empresa se ha adaptado. En la práctica, suele significar que los costes adicionales se han repartido por toda la organización hasta ocultar su verdadero impacto comercial.
Los plazos de entrega se alargan y terminan aceptándose como parte habitual del servicio. Las decisiones de compra y distribución siguen basándose en criterios heredados, sin comprobar si continúan siendo los más adecuados desde el punto de vista económico. Los responsables comerciales dedican parte de su tiempo a resolver problemas aduaneros, normativos o logísticos que un modelo operativo rediseñado podría haber evitado. Mientras tanto, los costes que no se han trasladado a los precios van erosionando los márgenes.
Este patrón puede pasar desapercibido cuando los ingresos procedentes de la UE se mantienen estables. Como no se produce una caída que active las señales de alarma, la empresa puede interpretar esa estabilidad como una muestra de que no existe ningún problema, sin advertir que el modelo ha dejado de impulsar el crecimiento.
Como sus efectos se acumulan de forma gradual, este ajuste rara vez se reconoce como una decisión estratégica. Se refleja en previsiones más bajas, ciclos de venta más largos, objetivos más prudentes y una menor inversión, hasta que la organización termina ajustando sus aspiraciones a los resultados que está obteniendo.
¿Qué realidades comerciales tras el Brexit deben incorporarse a la estrategia?
Hay cuatro cambios que las empresas ya no pueden tratar como dificultades temporales. Deben incorporarlos a su estrategia comercial entre el Reino Unido y la Unión Europea, aunque su impacto dependerá del sector, el producto y la forma de acceder a cada mercado.
La gestión aduanera y administrativa ya forma parte de la operativa habitual
Las mercancías que circulan entre Gran Bretaña y la Unión Europea están sujetas a trámites aduaneros. Las empresas también pueden tener que gestionar las normas de origen, la clasificación arancelaria, el IVA a la importación, los requisitos de documentación y los controles específicos de cada sector.
Estas obligaciones ya no son excepcionales. Para las empresas que comercian habitualmente con España u otros mercados de la UE, forman parte de la operativa habitual y requieren responsabilidades bien definidas, conocimientos especializados y sistemas fiables.
Es necesario anticiparse a los cambios normativos
La normativa del Reino Unido y la de la Unión Europea pueden evolucionar de manera diferente. Los cambios en las normas aplicables a los productos, el etiquetado, la protección de datos, las obligaciones medioambientales o los requisitos específicos de cada sector pueden afectar tanto al acceso al mercado como a los costes de cumplimiento.
No basta con comprobar que la empresa cumple hoy con la normativa. Es necesario asignar claramente la responsabilidad de supervisar los cambios en ambos mercados y evaluar su impacto con suficiente antelación. De este modo, la empresa podrá proteger sus márgenes, garantizar el suministro y cumplir los compromisos adquiridos con sus clientes.
La presencia local puede reducir el riesgo para el cliente
No todas las empresas necesitan una entidad en la UE, un distribuidor, un socio logístico o un equipo comercial local. Sin embargo, contar con el modelo de presencia local adecuado puede reducir la incertidumbre en las entregas, mejorar la capacidad de respuesta y facilitar el proceso de compra a los clientes europeos.
Para algunos compradores, especialmente cuando comparan a un proveedor británico con un competidor establecido en la UE, la seguridad del suministro y la capacidad de recibir apoyo local influyen directamente en la decisión de compra.
La movilidad del talento y la prestación de servicios exigen mayor planificación
Los viajes de negocios, los permisos de trabajo y la prestación transfronteriza de determinados servicios requieren hoy una mayor planificación que antes del Brexit.
Cualquier modelo operativo que dependa del desplazamiento frecuente o con poca antelación de profesionales establecidos en el Reino Unido debe revisarse. La solución puede consistir en contratar talento local, colaborar con un proveedor establecido en la UE, adaptar los acuerdos contractuales o rediseñar el propio modelo de prestación del servicio.
No se trata de obstáculos temporales para los que las empresas deban seguir improvisando soluciones. Estas condiciones deben incorporarse al diseño del modelo comercial y tenerse en cuenta al planificar los recursos, los contratos y la prestación del servicio, especialmente cuando la capacidad de respuesta forma parte de la propuesta ofrecida al cliente.
Las preguntas estratégicas que deben plantearse los equipos directivos británicos
Cuando estas condiciones se reconocen como parte de la realidad comercial, la conversación cambia. La prioridad deja de ser gestionar las dificultades operativas y pasa a ser decidir cómo quiere competir la empresa en España y en el resto de la Unión Europea.
- 1.¿En qué puntos obliga nuestro modelo actual a los clientes europeos a asumir riesgos logísticos, aduaneros o normativos que un competidor local gestionaría directamente?
- 2.¿Qué clientes podrían comprarnos más si nuestra estructura garantizara la seguridad del suministro y una mayor capacidad de respuesta, en lugar de depender de compromisos que debemos reafirmar constantemente?
- 3.¿Reflejan nuestros precios en la UE el coste real de operar en el mercado, incluidos la administración, la logística, el cumplimiento normativo y los recursos necesarios para prestar el servicio localmente?
- 4.¿Hemos definido de forma deliberada nuestras aspiraciones de crecimiento en España y en el resto de la UE, o hemos permitido que las dificultades operativas las reduzcan progresivamente?
Estas preguntas trasladan los cambios normativos al terreno de las decisiones comerciales. También impiden que la respuesta de la empresa al Brexit se considere un asunto meramente técnico, cuando en realidad condiciona el crecimiento, los márgenes y la confianza de los clientes.
¿Cómo pueden las empresas británicas rediseñar su modelo comercial para la UE?
Las empresas que rediseñan su modelo, en lugar de limitarse a absorber la fricción posterior al Brexit, suelen adoptar tres medidas relacionadas entre sí.
El Método Dualia™
rediseñar el modelo comercial para la UE
Asignar responsabilidades claras en la operativa comercial con la UE
La gestión aduanera, el IVA, las normas de origen, el cumplimiento de los requisitos aplicables a los productos y la documentación necesaria deben contar con responsables claramente definidos y sistemas coherentes.
El objetivo no es solo mejorar la eficiencia administrativa. También se trata de evitar que los equipos comerciales dediquen tiempo a resolver repetidamente problemas operativos que podrían prevenirse y de proporcionar a la empresa una visión fiable del coste real de operar en cada mercado.
Establecer el modelo de presencia local más adecuado
Tener presencia local no implica necesariamente crear una filial en cada mercado. Dependiendo del modelo de negocio, la solución puede consistir en establecer una entidad en la UE, trabajar con un distribuidor o importador en España, contar con una estructura logística propia o externalizada, colaborar con un proveedor local o disponer de un equipo comercial en el mercado.
La decisión dependerá de las necesidades de los clientes, de quién asume actualmente los riesgos y del grado de control que la empresa quiera mantener sobre los precios, las relaciones comerciales y la calidad del servicio.
La presencia local debe resolver un problema comercial concreto: reducir el riesgo para el cliente, garantizar el suministro, mejorar la capacidad de respuesta o facilitar el acceso al mercado. No debe convertirse en un simple gesto simbólico de compromiso con el mercado.
Recalcular los precios en función del coste real de operar en la UE
Algunas empresas han mantenido los precios anteriores al Brexit y han asumido los nuevos costes operativos a costa de sus márgenes. Otras han subido los precios sin analizar antes si podrían reducir esos costes mediante un modelo de acceso al mercado más eficiente.
Ninguna de estas respuestas constituye por sí sola una estrategia de precios.
Los precios aplicados en la UE deben reflejar el coste real de operar en cada mercado, incluidos los costes de administración, logística, cumplimiento normativo, presencia local y prestación del servicio. También deben tener en cuenta el valor que la empresa aporta al reducir la incertidumbre y el riesgo para el cliente.
Señales de que el modelo se ha rediseñado y no solo ajustado
- La operativa comercial con la UE cuenta con responsables claramente definidos, procesos coherentes y sistemas fiables.
- Los precios aplicados en la UE reflejan el coste real de operar en cada mercado y se han revisado durante los últimos doce meses.
- El modelo no traslada a los clientes riesgos logísticos, aduaneros o normativos que la empresa podría gestionar con mayor eficacia.
- El modelo de presencia local responde a las necesidades de los clientes y al grado de control que la empresa quiere mantener sobre el mercado.
- Los cambios normativos se supervisan y su impacto se evalúa antes de que afecten al acceso al mercado, los márgenes, el suministro o el servicio al cliente.
- Las aspiraciones de crecimiento en España y en el resto de la UE se han definido deliberadamente, en lugar de quedar condicionadas por los resultados recientes o las dificultades operativas.