España es uno de los mercados europeos que las empresas británicas subestiman con mayor frecuencia, precisamente porque las primeras impresiones suelen transmitir una falsa sensación de facilidad.
La cercanía geográfica, el dominio del inglés de muchos interlocutores empresariales y una acogida generalmente positiva pueden llevar a los equipos directivos británicos a pensar que operar en España será más sencillo que hacerlo en otros mercados donde las diferencias culturales resultan más evidentes. Como consecuencia, la entrada puede aprobarse sin el nivel de análisis que la organización aplicaría en otros países.
La distancia obliga a las empresas a ser prudentes. La cercanía puede llevarlas a bajar la guardia. Y las decisiones tomadas sin el rigor necesario cuestan dinero.
La trampa de la familiaridad
Muchas empresas británicas repiten el mismo patrón al entrar en España: trasladan el modelo que funciona en el Reino Unido con poco más que una traducción y algunos ajustes. Contratan a un buen profesional en el mercado español y fijan sus previsiones de crecimiento tomando como referencia los resultados obtenidos en su país de origen.
Las primeras reuniones suelen ser positivas y esa buena acogida se interpreta como una señal de que existen oportunidades comerciales reales. Sin embargo, cuando esas conversaciones no se convierten en ventas, la sede central concluye que los compradores españoles tardan demasiado en decidir.
El problema no es necesariamente que los compradores españoles tarden más en decidir, sino que el proceso puede seguir un orden diferente. Antes de analizar a fondo la propuesta, el precio o las condiciones comerciales, los posibles clientes necesitan confiar en la empresa, contar con referencias relevantes y percibir un compromiso real con el mercado español.
En el Reino Unido, estos elementos suelen valorarse junto con la propuesta comercial. En España, en cambio, suelen constituir un paso previo al análisis detallado de la oferta. Aplicar el modelo británico sin adaptarlo puede generar expectativas equivocadas y previsiones poco fiables.
Dónde suelen fallar los planes de entrada de empresas británicas en España
Muchas empresas británicas parten de cuatro ideas que no siempre se corresponden con la realidad comercial en España. Aunque su impacto varía según el sector y el tipo de comprador, cada una puede generar un riesgo concreto.
| Lo que se da por hecho | La realidad comercial en España | El coste |
|---|---|---|
| Una reunión cordial indica intención de compra | Conseguir una reunión puede ser relativamente fácil; lograr un compromiso requiere más tiempo | Una cartera de oportunidades sobredimensionada y previsiones poco fiables |
| Una buena propuesta basta para convencer | La relación aporta credibilidad a la propuesta; la propuesta respalda la decisión | Propuestas bien recibidas, pero decisiones aplazadas |
| Las decisiones siguen el organigrama | En la decisión pueden influir más personas de las que refleja el organigrama | El interlocutor directo está convencido, pero no todas las personas que influyen en la decisión |
| El inglés es suficiente | El inglés permite iniciar la conversación; el español ayuda a fortalecer la relación | Relaciones comerciales que no llegan a consolidarse |
Una contratación decisiva
La elección del primer responsable comercial es una de las decisiones más importantes para una empresa británica que entra en España y, con frecuencia, debe tomarse con rapidez.
La tendencia es contratar al candidato con la mejor red de contactos. Sin embargo, existe una pregunta más importante: ¿Puede esa persona ganarse la confianza de clientes y colaboradores en España y mantener, al mismo tiempo, la credibilidad ante la sede central?
Este responsable debe establecer relaciones sólidas con clientes y colaboradores en España y presentar a la sede central datos y resultados concretos que justifiquen nuevas inversiones.
Sin credibilidad ante la sede central, tendrá dificultades para conseguir los recursos necesarios. Sin la confianza de clientes y colaboradores en España, le resultará difícil generar oportunidades y convertirlas en negocio.
Esta doble capacidad es poco común y tiene un gran valor comercial. Sin embargo, puede desarrollarse si la empresa prepara a sus responsables para trabajar con eficacia en entornos culturales diferentes, en lugar de considerarla una cualidad innata.
Una secuencia adaptada al mercado
Entrar con éxito en España puede requerir un enfoque diferente del que las empresas británicas aplican habitualmente en su mercado de origen.
El Método Dualia™
la Secuencia de Entrada en España
Cuatro etapas para adaptar el modelo comercial británico a la forma de establecer relaciones, valorar propuestas y tomar decisiones de compra en España.
- 01
Comprender los plazos reales del mercado
Determina cuánto tiempo necesitan los posibles clientes para conocer la empresa, valorar la propuesta y tomar una decisión de compra. Basa las previsiones de crecimiento en la respuesta inicial del mercado español, no en las expectativas trasladadas desde el Reino Unido.
- 02
Adaptar el argumento comercial, no solo la presentación
Adapta el argumento comercial a lo que valoran los compradores, las referencias que consideran relevantes y las razones que pueden llevarlos a actuar. Traducir una presentación no equivale a adaptar la propuesta al mercado.
- 03
Elegir a un responsable capaz de operar en ambos contextos
Designa a una persona capaz de ganarse la confianza de clientes y colaboradores en España y mantener su credibilidad ante la sede central. Su responsabilidad debe ir acompañada de la autoridad y los recursos necesarios para desarrollar el negocio.
- 04
Escalonar la inversión
Amplía la inversión a medida que se confirme la calidad de las oportunidades, aumenten las posibilidades de conversión y la empresa conozca mejor el mercado. No la bases únicamente en el volumen inicial de la cartera de oportunidades, porque una buena acogida no siempre implica una verdadera intención de compra.
Qué debe quedar definido durante los tres primeros meses en España
Entrar con rigor en un nuevo mercado exige no convertir el entusiasmo inicial en conclusiones comerciales precipitadas.
Antes de aprobar el plan de crecimiento para España
- Basa las previsiones de crecimiento en la calidad de las oportunidades identificadas en España y en sus posibilidades reales de conversión, no en las expectativas trasladadas desde el Reino Unido.
- Una definición clara del tipo de cliente al que se dirige la empresa y un plan para captar a un primer cliente en España que ayude a abrir nuevas oportunidades
- Un criterio de cualificación que permita diferenciar una buena acogida de una verdadera intención de compra
- Una definición clara de las decisiones que puede tomar el responsable en España y de aquellas que requieren la aprobación de la sede central
- Unos objetivos concretos para los primeros doce meses
La ventaja de adaptarse
La oportunidad comercial en España puede ser considerable. Las empresas que adaptan su modelo desde el principio pueden obtener una ventaja frente a los competidores que continúan aplicando, sin cambios, el enfoque de su mercado de origen.
Cuando una empresa se gana la confianza de los clientes españoles, puede establecer relaciones más sólidas y duraderas, que van más allá de una operación concreta. Esto puede ayudar a fidelizar clientes, conseguir más recomendaciones y reducir la necesidad de competir únicamente por precio.
España no recompensa necesariamente a quien llega primero, sino a la empresa con la que clientes y colaboradores deciden seguir trabajando.
Cómo deben abordar esta cuestión los equipos directivos
- Considera la familiaridad un factor de riesgo, no una razón para dar por hecho que el mercado será fácil.
- Evalúa los primeros avances por la calidad de las oportunidades y sus posibilidades reales de conversión, no únicamente por el número de reuniones.
- Antes de ampliar la inversión, asegúrate de contar con un responsable local capaz de desenvolverse con eficacia en España y ante la sede central.